二手房特许经营之店主与店长如何相处

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二手房特许经营之店主与店长如何相处
文摘来源:搜房博客阅读:8830次 [08-10-27]

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本人在特许经营体系内工作时间里，产生了一些个人看法。为了不让更多的同行走更多的弯路，特写上几点，提供给各位朋友以供参考，如有疑问或不当之处，还请多多指教！期待与大家共同提高！

店主到底是个什么样的职务？在一个加盟店里，店主应该承担什么职责、扮演何种角色？很多加盟店在推进管理职业化的进程中，聘请了专业管理人员来担任店长，那么，店主和店长的职责如何界定？哪些事情是店主一定要做的，哪些事情店主绝对不能干涉？店主与店长的关系中哪些最为棘手？

恐怕没有哪个店主愿意承认自己不爱才不惜才，也没有哪个店长原因置疑自己的能力及职业操守。从理论上说，双方不应该出现任何问题——爱才惜才者愿意提供发展平台，有能力和操守者愿意在平台上唱戏。可是，现实总是给看似完美的理论以毫不留情的嘲讽。许多店主和店长合作一段时间后，常因触及某个“死穴”而让双方陷入尴尬境地。

其实，这些问题大多和店主息息相关，只是她不愿承认罢了。她在店务中的强势地位也不容别人随意质疑她的决策。很多店主活的很累。因为她害怕失去对店上的控制权。可无数事实证明，越是这样，问题越多，到局面无法收拾时，受损失最大的仍然是店内和店主自己。

那么，作为店主，如何才能在不失去对公司控制权的前提下，充分调动店长的积极性和主动性？以下四点值得我们反复领悟，我们权且将其称为“店主四项注意”。

【紧抓一个核心】

这个核心就是绩效

绩效不是业绩。如果说，业绩是短期营业收益的话，绩效就是组织的效率和效果。紧抓业绩，意味着加盟店获得了现在；紧抓绩效，加盟店获得的则是光辉灿烂的未来。
以店长为首的加盟店中高层管理人员，应该把40%的时间和精力放在绩效上，60%的时间和精力用于创造业绩；可是，对于店主来说，主要的时间和精力应该放在企业的未来上。当加盟店已经有必要，有能力聘请更为专业的店长承担职业管理作业时，店主还有什么必要把自己的时间和精力重复浪费在职业管理作业上呢？所以，店主80%的时间和精力应该放在“绩效”——即组织管理的效率和效果上。
怎样做才能提升组织管理的效率和效果？

1、刻意营造企业文化，填补企业制度及管理执行手段无法到达的空缺。虽然现代企业的管理应该是制度化管理规范化经营，但是任何制度都是有漏洞的。如果没有企业文化作为软性支持，那么，制度在执行时，极有可能变形走样，甚至可能“上有政策，下有对策”，严重影响组织绩效。

2、在恰当的时候，以恰当的方式提供恰当的支持。店主搭台，店长唱戏，什么时候该用哪些材料搭一个什么样的台，决策者是店主，而非店长。也就是说，如果店主无法做到“在恰当的时候，以恰当的方式，提供恰当的资源支持”，那店长也只能是“巧妇难为无米之炊”

关注组织绩效，并不是鼓励店主随意干涉店长的工作，插手也不专业，也无法做得更好的事情。

【细分两条界线】

两条界线是：所有权与管理权分离，监督权与执行权分离。

人最难做的事情是什么？是战胜自己。对店主来说，加盟店就象他带大的孩子，以前百般呵护，现在要交给老师去教育，要让孩子具有更强的独立性或更好的素质。可是，这一放出去，自己能放心吗？老师教得不好怎么办？孩子被教坏了，不听使唤了，又怎么办？这一连串的问题，只有她才能感到揪心般的疼痛。可是，谁能抱着孩子过一辈子？

把原本属于自己的某些权力移交他人，这个过程是疼苦的——发现了问题，不说吧，生怕企业会走弯路；说吧，干涉过多，反倒让店长放不开手脚，甚至引起他们的反感，对企业不利。
权力有很多种，做为店主，你大可不必事事躬亲。在店主和店长闹矛盾的因素中，“不肯放权”、“授权不当”占有很大的比重。除非不请店长，否则，店主应该充分理解放权的重要性，战胜自己的欲望与恐惧，从一开始，就细分出两条分界线，所有权与管理权，监督权和执行权。而且，有关权力的均衡与分配必须是在充分沟通的基础上。以书面的形式固定下来，同时，还应该以公告、通知等正式形式，告诉加盟店所有员工，真正做到权责分开，各负其责。

【构建三个经营面】

三个经营面是：投入与收益、产能与品质、效率与效果。

在分权、授权后，怎样保证业绩目标的完成，保证良好的经营管理态势呢？任何企业经营管理状况的好坏，与三个关键要素是分不开的。一是成本，二是质量，三是效率。成本控制水平，质量控制水平，效率控制水平，决定了加盟店经营状况的好坏。而很多加盟店的店主在和店长谈合作的时候，总是只有一个简单的业绩目标，看上去数字化合理化了，实际上并不尽然。如果缺乏经营成本的考量，成本超支，服务质量下降，效果恶劣等，又可能成为困扰公司发展的新问题。作为店主，你拥有所有权和监督权，管理权和执行权不妨大胆地放权给店长。为了保证对整个经营管理状况有一个有效的全面的控制，你可以在店内建三个目标管理体系：

1、“投入——收益”目标管理体系
这一目标管理体系主要是用来监控资源投入与产出之间的比列是否良性。为了帮助店长完成业绩目标，公司必须投入一定的资源。为了保证这些资源的投入能够产生合理的收益，必须建立“投入——收益”目标管理体系。当店主和店长坐下来谈合作，就业绩目标制订契约的时候，不妨先制订合理的目标管理体系，即让店长在执行经营管理工作时不至于在资源上找不到方向，也不至于为了达成业绩目标而不计成本地投入。

2、“产能—品质”目标管理体系
光有成交量是不够的,还必须对产出的质量负责.数量的堆砌说明不了任何问题,店主和店长在制定业绩契约的时候,还应该制订“产能——品质”目标管理体系，保证在完成成交量的同时，不至于对加盟店和服务的品质产生不良影响。

3、“效率——效果”目标管理体系
某个阶段的业绩目标达成后，除了考虑业绩是否按时完成，还应该对业绩目标完成的手段、过程、社会影响等做全面的考核，否则，只会是店长为完成业绩目标而不择手段。所以，建立“效率——效果”目标管理体系是十分必要的。

建立经营面的三个目标管理体系是减少店主和店长在最敏感的“业绩目标考核”上的分歧，保证公司良性发展的必要举措。这是形成公司共同的战略导向、保证经营管理不出偏差、保证投资产生合理收益的关键举措。在取得双方认可之后，各自目标管理体系应该以书面形式留存下来，而且定期考核，以保证双方的合作不出问题。

【编织四张关系网】

这四张网就是：投资方与管理方、公司与公众、店长与元老、加盟店与区域分部。

店主的身份所具备的特殊的权威效应，能为店长顺利展开工作创造条件。店主可以利用自己的身份及“社会关系”编织四张关系网，帮助店长更加顺利的开展工作。

1、“投资方——管理方”的关系
管理团队需要一个相对独立的空间来开展经营管理工作。为了减少不必要的干扰和麻烦，店主可以利用自身的身份，约束其他外部环境的干预行为，为店长创造更独立、更自主的经营管理环境。

2、“公司——公众”的关系
店主的威望使其在很多场合成为加盟店的形象代言人。如果店主能够有意识的利用这一点，不断向体系内外传递正面的、美好的信息，加盟店的形象往往会得到进一步的强化，店长的工作也会比较好做，至少可以让店长感觉到店主对他工作的肯定，从而更加努力的去做更有效的工作。

3、“店长——创业元老”的关系
发展到一定时期的加盟店都有一个特殊的群体，那就是跟着老板打天下的创业元老。有些人可能会居功自傲、持宠而骄，也会因为知识结构及自身素质的约束而无法适应未来的发展。如果店主无法帮助店长处理好这些关系，店长与创业元老的关系很可能会变成公司的内耗，甚至演变成两大势力对资源、权力的争夺。这种争夺是致命的，不管谁胜谁败，加盟店都是最大的受害者。只有店主才有这个能力和威望来处理好这两者之间的关系，变不利为有利，化冲突为契机。

4“加盟店——区域分部”的关系
店主的权威地位，也有助于帮助加盟店与区域分部打交道，获取更大的政策支持。店长毕竟只是管理者，在处理这些关系上，需要获得店主的帮助。

总而言之，店主与店长之间处理好关系其实也不难；问题的核心在于，店主和店长到底有没有共同的理念和目标来提醒自己在其位谋其政；也在于店主能否紧抓“绩效”核心，细分两条分界线，同时在构建三个经营面的基础上帮助店长编织好四张关系网。也许只有这样，加盟店才能发展得更快一点，店长的工作也才可以干得更好一点，店主也能当得更轻松一点。

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